Les dégoûtés et les dégoûtants – Chapitre 16 – Négocier avec des personnes difficiles

Introduction

Quel que soit le domaine – famille, travail, relations internationales -, et que nous en soyons conscients ou non, nous devons négocier. Or, trop souvent encore, les différents sont  » réglés  » à l’issue d’une épreuve de force. Résultat, en instaurant un vainqueur et un vaincu, on crée des risques de nouveaux conflits, l’actualité nous en apporte tous les jours des exemples criants.
Le spécialiste américain de la négociation William Ury, s’est, concrètement, penché sur le sujet et propose des stratégies éprouvées pour apprendre à négocier et parvenir à un accord satisfaisant pour les deux parties. Son ouvrage est complété par des réponses détaillées aux questions les plus souvent posées, comme : la manière de négocier fait- elle réellement la différence face à une partie adverse plus puissante ? Que faire si les personnes elles-mêmes constituent le problème ? Comment adapter son approche en fonction de la personnalité, du sexe, de l’environnement culturel de l’autre partie ?
Son ouvrage offre une stratégie révolutionnaire éprouvée pour transformer les adversaires en partenaire de négociation. On y apprend comment garder le contrôle lorsqu’on est sous pression, comment désamorcer la colère et l’hostilité, trouver ce que l’autre partie désire vraiment, contrer les coups bas et arriver à des ententes qui satisfont aux besoins des deux parties. Par la simplicité de ses concepts et le pragmatisme de son approche, son livre s’est imposé comme la référence mondiale en matière de négociation.

Resumé de l’ouvrage de William Ury

La négociation est un processus préparée en vue d’obtenir un résultat. Mais pendant la phase de négociation, il y a deux voies possibles.
La voie dans laquelle la négociation se développe plus ou moins comme elle était planifiée. Dans ce cas nos objectifs et intérêts prétendus ont été atteints. C’est la négociation dans laquelle nous nous sentons mieux préparer que notre adversaire.
La seconde voie étant celle dans laquelle la négociation se développe avec quelques difficultés, et dans laquelle nous sentons que les objectifs prétendus ne vont pas être atteints ; ils seront atteints mais non dans la totalité ; ou encore pour être atteints il est nécessaire de faire un bon et long processus de négociation grâce aux méthodes et pratiques de négociation.

Ne réagissez pas, ALLEZ AU BALCON

La négociation se développe avec une énergie suffisante, et l’adversaire essaye à travers plusieurs méthodes de nous déranger, par exemple à travers des attaques verbales, ou en faisant pression sur nous. Dans ce type de situation, normalement il y a trois manières de réagir.
La première est, pour ne pas se sentir responsable, pour ne pas bloquer une négociation, que nous pensons que cela sera, peut-être, préférable de dire « oui », pour cette fois. Mais, bien souvent, normalement, quand cela arrive, le jour suivant au réveil, nous nous demandons, comment nous avons pu être assez stupide pour accepter une telle négociation.
La deuxième est que, quelques fois, nous sommes tellement intimidés face notre adversaire, que nous laissons passer, pour cette fois, et nous acceptons ses conditions ; parce que nous ne le reverrons plus. Mais, le pire, est que cette personne va réapparaître plusieurs fois et continuer à nous intimider, comme la première fois.
La troisième est de répondre de la même façon, dans le même style que l’adversaire. En réagissant instinctivement, nous perdons le contrôle de la négociation. La tactique de notre opposant consistant à nous énerver représente un danger pour nous.

Ury conseille dans ce type de situation de s’éloigner de nos émotions naturelles. Quand cela arrive dans une négociation difficile, il est nécessaire de reculer, de réunir ses esprits, d’avoir une attitude de déconnection et d’essayer de voir la situation objectivement.
En faisant cela il est possible d’évaluer plus facilement le conflit, et d’avoir un avis extérieur à la partie. Ce qui constitue une manière plus efficace de trouver une solution pour les deux parties, ce processus est appelé « aller au balcon ».
Il faut toujours aller au balcon chaque fois qu’ il est possible ou nécessaire. Pendant une négociation nous pouvons réagir impulsivement à cause de la difficulté et du stress. Mais il faut essayer de se contrôler et de voir s’il est possible d’arriver aux objectifs que nous nous sommes fixés dès le début. S’il n’est pas possible d’arriver à nos prétentions, il faut s’adapter pour arriver à nos intérêts. Tout cela passe par des
questions qu’il faut se poser.
Si nous décidons de continuer la négociation, il faut trouver le BATNA (Best Alternative to a Negotiate Agreement) (envisager la meilleure alternative à un accord négocié). Plus fort est notre BATNA, plus nous pourrions mieux négocier, parce que le BATNA est la clé de la négociation. Le BATNA est utilisé uniquement comme dernier recours, lorsque les choses ne se passent pas très bien.
Ensuite, pour un meilleur contrôle de la situation il est nécessaire de trouver la tactique de notre adversaire, afin d’essayer de la neutraliser.
Lorsque nous sommes en opposition avec notre adversaire et que nous sommes sous une forte pression psychologique, nous ne devons jamais prendre une décision sur place.
Nous devons aller au balcon avant de prendre toute décision. Même, si nous avons peu de temps, nous pouvons aller dans le couloir, et car une fois loin de la table de négociation la pression psychologique est soulagée.
En générale quand nous nous confrontons à une personne ou à une situation difficile, nous avons tendance à réagir. Ce qui est une grande erreur. La première chose que nous devons faire est de nous contrôler. Après nous devons essayer de trouver le temps pour réfléchir et nous concentrer sur notre objectif pour améliorer notre BATNA.

Désarmez-les, FAITES UN PAS À LEURS CÔTÉS

Maintenant que nous avons renforcé notre équilibre mental, il faut aider notre adversaire à également renforcer le sien en le laissant parler en premier. Si nous voulons son écoute, nous devons le laisser commencer à parler sans l’interrompre, et ainsi nous créons un climat favorable pour négocier. L’adversaire sera ainsi bien plus disposé à nous écouter.
Après avoir entendu son point de vue, si nous pensons qu’il est nécessaire de poser des questions, nous devons le faire. Non seulement pour éclaircir des points, mais aussi pour que notre adversaire voit que nous sommes intéressés par ce qu’il nous dit. Mais nous devons faire attention à ne pas poser de questions qui puissent avoir comme réponse « non » ou « oui », parce que avec ces réponses nous pouvons détériorer l’ambiance.
Les questions peuvent aussi nous aider à connaître l’état d’esprit de l’adversaire, et sa manière de jouer. Nous en profitons pour poser quelques questions dont nous connaissons la réponse. Grâce à ses réponses, nous devons faire un analyse de l’adversaire. Avec ses réponses nous pouvons savoir beaucoup de choses. Par exemple : quelles sont ses règles de jeux, la tactique qu’il utilise. S’il triche, nous devons nous en apercevoir à partir de ses réponses. Nous pouvons, aussi, savoir s’il est de mauvaise foi ou pas. Parfois il est difficile d’interpréter, mais nous devons savoir décoder, pour qu’ensuite ne nous nous trompions pas. Et, à partir de là, nous savons si nous pouvons compter sur notre adversaire.
Une fois que nous aurons écouter attentivement, il sera moins réactif, plus rationnel, et plus concentré dans le problème lié à l’affaire. En général, un négociateur efficace, écoute plus qu’il ne parle.
Après une écoute mutuelle, nous devons essayer de parvenir à un accord, dans lequel nous sommes plus ou moins du même avis. Ainsi nous pouvons créer une atmosphère où différents points de vue peuvent cohabiter ensemble tranquillement.

Changez la donne, NE REJETEZ PAS… RECADRER

Après avoir pris connaissance des règles du jeu de notre adversaire, nous allons essayer de les changer sans qu’il s’en aperçoive. Si nous n’y arrivons pas, nous devons nous adapter à ses règles, nous avons besoin d’être flexible pour que cela se fasse. Chaque négociateur a une manière différente de traiter les cas. Si possible, nous devons, toujours, contrôler et guider la négociation.
En ayant chacun donné son point de vue, même en désaccords, nous devons essayer d’être le plus possible en accord. Il faut pour cela une bonne capacité de compréhension dans ce que notre adversaire a dit. Pour qu’ensuite nous les interprétions, à notre manière (si les propos sont raisonnables) pour, finalement, essayer de faire des ces arguments un atout en notre pouvoir pour que notre adversaire
finisse par accepter notre point de vue.
Si nous pensons que cela peut faciliter le déblocage sur quelques points, nous ne devons pas avoir peur de demander l’avis de notre adversaire, ou ce qu’il ferait s’il était à notre place.
Certaines personnes sont un peu agressives dans leur manière de parler, et elles ont tendance à faire des attaques verbales. Si c’est le cas de la personne qui se trouve face à nous, nous devons essayer d’ignorer ses attaques, et interpréter, si possible, le problème.

Facilitez la tâche de dire oui, CONSTRUISEZ-LEUR UN PONT D’OR

Après avoir exploré les intérêts, et options de chacun, nous devons aboutir à un accord. Mais quand nous faisons une proposition, notre adversaire peut montrer quelques résistances, et peut avoir de bonnes raisons pour le faire, l’étape suivante est : comment pouvons nous le convaincre.
Même frustré par la résistance de son adversaire, nous pouvons être tenté d’insister. Mais insister peut être plus difficile pour convaincre. Après avoir insisté, nous devons faire le contraire, nous diriger vers ce que notre contradicteur veut. Nous devons créer une liaison dans l’abîme qu’il y a entre nous. Nous devons aussi réinterpréter sa position et avancer avec la meilleure solution. Ce n’est pas facile parce que nous devons aussi négocier avec notre propre opinion ou, encore pire, avec celle pour laquelle on est mandaté.

De nos points communs, nous devons, essayer de trouver un lien. Pour que ce processus soit fait, il faut un engagement de l’adversaire. Même si ce processus semble un peu difficile, nous ne devons pas abandonner et essayer de faire la liaison que nous voulons. Nous devons demander des alternatives, suggestions, idées à l’adversaire, à partir de questions. Il doit être impliqué le plus possible dans le problème.
Normalement, une personne qui se sent mêlée dans le problème, a une manière de penser différente d’une personne qui ne se sent pas de la partie. Il y a un proverbe chinois qui dit, « dites-moi, je peux écouter ; enseignez-moi, je peux me rappeler ; faites-moi participer, je le ferai ».
Le processus de collaboration avec notre adversaire peut être long et laborieux, mais les récompenses peuvent être grandes. À la fin nous devons choisir les idées les plus constructives qui vont dans la direction que nous voulons.
Même si notre opposant est entièrement impliqué, il peut encore changer et résister à notre accord de départ. Souvent sa résistance provient d’un petit problème. Quelques fois, nous sommes tellement concentrés dans la négociation, que certaines choses nous échappent, mais pour l’adversaire elles peuvent être importantes. La négociation est bloquée à cause de cela. Il est donc important de réussir à s’apercevoir de cette situation et d’avoir des solutions créatives pour débloquer la situation.
Après avoir tout essayé, sans succès, demander la recommandation d’un tiers, autre que votre interlocuteur principal peut être utile. Une bonne manière est d’appeler un médiateur, expert indépendant, une autorité quelconque ou ami. Si la proposition semble inacceptable venant de nous, elle peut être plus acceptable si elle vient de quelqu’un d’autre (reste à savoir pour quelles curieuses raisons, une proposition, peut-être plus équitable en la présence d’un tiers que sans).
Nous ne devons pas combattre le scepticisme de notre adversaire, nous devons en profiter pour inventer
et trouver une solution qui puisse satisfaire à nos objectifs et intérêts.
Même si nous arrivons à satisfaire les intérêts substantives de notre adversaire, il peut, encore, ne pas être d’accord. Il peut être préoccupé par ce que ses collègues et ses chefs vont dire : « il n’a pas soutenu sa position d’origine avec les efforts nécessaires et la nouvelle proposition est insuffisante ». Maintenant, notre challenge doit être d’éviter que notre adversaire soit critiqué par ses collègues.
Tout le monde aime protéger sa réputation dans les processus de négociation. Si notre adversaire doit changer sa position, notre succès en le persuadant d’agir ainsi dépendra de la manière avec laquelle nous l’aiderons à sauvegarder son image. Il faut lui montrer à quel point les circonstances ont changées, le persuader qu’à l’origine il a pu avoir raison mais que les circonstances ont changées.

Si au début, un accord peut sembler impossible. En avançant, par étape, il peut se montrer
plus facile. Une approche étape par étape a le mérite de tourner l’impossible en possible. Chaque accord partiel peut fournir des possibilités qui n’étaient pas évidentes au départ.
Parfois l’approche, étape par étape, ne fonctionne pas parce que notre adversaire est peu disposé à faire, même un petit accord. Si c’est le cas, il ne faut pas faire pression pour une concession immédiate. Mettons-le à l’aise en lui assurant qu’il n’aura nul besoin de faire un engagement final jusqu’à la fin. Si notre adversaire résiste à une approche, étape par étape, nous pouvons préciser que rien n’est convenu jusqu’à ce que tout soit convenu.
Si nous avançons, étape par étape, peut-être réussirons nous à arriver à être d’accord. La phase de clôture d’une négociation est souvent caractérisée par des précipitations pour que la réunion se termine.
Quelque soit la raison des précipitations, il est facile de faire des erreurs dans cette atmosphère. Si nous
pressons notre adversaire, il réagira souvent en explosant sur quelque chose d’insignifiant ou en trouvant
soudainement des défauts à une partie de l’accord. Pour ne pas le perdre, nous devons ralentir, et lui
donner une chance de penser. Quoi que nous fassions, nous devons nous assurer que les détails sont les
plus clairs possibles. La clarté dans les étapes peut empêcher beaucoup de malentendus plus tard.

Rendez difficile de dire non, RAMENEZ-LES À LA RAISON, ET TANT QU’A FAIRE, PAS SUR LES GENOUX

Nous avons incité notre adversaire à dire oui. Mais s’il continue à dire non, nous devons rendre très
difficile son non.
Et si après tous les efforts que nous avons fourni, notre adversaire continue à ne pas vouloir faire un
accord, nous devons essayer de montrer à notre adversaire que sa volonté de ne pas faire l’accord a des
conséquences pour nous, mais également pour lui. Et peut-être qu’il se demandera les conséquences qui
peuvent venir de son non.
Pendant le procès, un tiers peut également nous aider à régler le conflit par la médiation. Il peut aider chacun de nous à comprendre les intérêts de l’autre et peut suggérer des options possibles pour l’accord. Notre adversaire trouve, habituellement, plus facile d’accepter la solution d’un médiateur. Et si nous ne sommes pas dans les conditions pour échanger, un tiers peut nous réunir. Le médiateur peut être un ami, notre patron commun, un chef de la communauté, ou un professionnel neutre.

Si notre adversaire ignore notre avertissement, nous prenons la prochaine mesure : en rendant notre puissance crédible, en démontrant notre BATNA.
En recourant à notre BATNA, le rôle des tiers ne sera pas utile. Si nous exerçons notre puissance par l’intermédiaire d’un tiers, nous déclencherons moins de réactions négatives de la part de notre adversaire.
Le problème, cependant, est que notre exercice est susceptible de provoquer notre adversaire. Même
lorsque ce qu’il fait ne semble pas raisonnable. Sa résistance « irrationnelle » peut frustrer notre tentative
de l’instruire par l’utilisation de la puissance de notre BATNA.
Plus nous employons la puissance de celui-ci, plus nous devons désamorcer la résistance de notre
adversaire. Alors, nous devons employer la puissance minimum nécessaire. Employer tout les moyens possibles de notre BATNA, pour que notre adversaire retourne à la table de négociation. Habituellement, il est préférable d’épuiser toutes nos solutions de rechange, avant d’utiliser notre BATNA.
Nous ne devons pas provoquer l’opposant, il faut se rappeler que notre but final est de l’emmener à la table de négociation en employant des moyens légitimes.
Plus notre BATNA est fort, plus l’adversaire réussira à négocier. Notre but n’est pas de le punir mais de lui montrer qu’il peut satisfaire ses intérêts seulement par la négociation.
Après avoir tout essayé, on doit respecter sa liberté de choisir entre les conséquences du « sans accord » et « avec l’accord ». Dans l’analyse finale, le choix doit être le sien.
Nous sommes maintenant confrontés à la traduction de la bonne volonté, récemment découverte, et la négociation d’un accord ferme et durable.
Nous devons concevoir un accord qui incite notre adversaire à garder parole et qui nous protège ou pas. Nous ne devons pas agir indépendamment de la confiance.
Concevons la négociation ainsi pour réduire au minimum nos risques en ne comptant pas, simplement, sur une cour pour imposer notre accord ; le litige peut être long et coûteux.
Si nous avons des doutes au sujet du sérieux de notre adversaire, structurons la négociation. Ainsi nous ne devons pas effectuer notre côté de l’accord jusqu’à ce qu’il accomplisse le sien.

Nous pouvons établir des garanties dans l’accord :

• Rendons-le plus difficile pour que notre adversaire le soutienne en impliquant d’autres acteurs ;
• Essayons de fixer les signatures des joueurs principaux ;
• Invitons les personnes ou les établissements environnants pour être témoins de l’accord ;
• Annonçons, organisons la publicité de l’accord ;
• Construisons un procédé de résolution des conflits, Les garanties de celui-ci, nous offrent une ressource finale si notre adversaire refuse un point de l’accord. C’est la raison pour laquelle, nous devons établir, à l’avance, un procédé de résolution des conflits éventuels. Notre négociation devra définir exactement ce qui se produira si une partie juge que l’autre ne respecte pas les clauses de celle-ci. Nous devons inclure un procédé de résolution des conflits dans chaque accord que nous faisons. Il est dans notre intérêt et de celui de notre adversaires de nous sentir satisfait, autant que possible, à la conclusion de la négociation.

Bien que nous puissions, nous sentir exalté par notre succès. Après une négociation difficile, parfois, nous ne voulons pas revoir notre adversaire. Pourtant aussi longtemps que nous dépendons de lui pour accomplir l’entente, il est sage de préserver de bonnes relations de travail. Les mots aimables et les gestes symboliques peuvent aider. Si approprié, organisons une cérémonie de signatures et une célébration pour les deux côtés. Signons avec nos contreparties, régulièrement, pour nous assurer qu’ils pensent bien que nous maintenons notre côté de l’accord. La meilleure garantie d’un accord durable est des bonnes relations de travail.

Commentaire Critique

Pendant qu’on progresse dans la lecture de cet ouvrage, on s’aperçoit qu’il contient un grand nombre de méthodes que l’on ne respecte pas toujours dans une négociation, même s’ils relèvent du bon sens.

Le premier avantage d’un livre sur les pratiques de négociations, c’est donc la richesse des prépositions théoriques que l’on doit se poser dans un processus de négociation.

Un second apport, et qu’il offre une vision pragmatique des choses, avec une grande variété d’exemples pratiques qui jalonnent les explications, couvrant, également, des hypothèses.

En général, les méthodes de négociation sont basées sur le fait qu’il convient, toujours, de garder à l’esprit les intérêts de notre adversaire pour atteindre notre objectif, en :

• Traitant séparément les questions de personnes et les différents ;
• Se concentrant sur les intérêts en jeu et non sur les positions ;
• Imaginant des solutions procurant un bénéfice mutuel ;
• Exigeant l’utilisation de critères objectifs.

Un petit regret toutefois : les ouvrages consacrés à l’art de la négociation abordent des méthodes et théories de négociation, certes, intéressantes en général, mais, sans jamais, faire appel à des formes de négociations différentes selon les cultures. Chaque culture ayant sa propre façon de négocier. Ce qui, dans une culture, est acceptable ou a un sens, peut avoir un sens inverse lors d’une négociation dans une culture différente. Ainsi, les exemples suivants sont là pour nous le démontrer :

Négocier en Allemagne :

L’offre est abondante et variée ; le critère principal pour l’apprécier est le rapport qualité-prix. Une approche commerciale demande au moins trois ans pour porter des fruits. Elle ne peut donc se faire que dans la durée (et pas marginalement). Il faut donc, en négociation, préserver le long terme et des relations suivies.
Aucune région, aucune ville ne déclenche de mécanisme de comportement sur lequel toutes les autres embrayent. Il n’y a pas de parisianisme allemand. On reproche souvent aux fabricants français de manquer de suivi de la clientèle, de ne pas respecter des délais de livraison et des finitions sommaires.

Négocier en Belgique :

Les distributeurs (grossistes, peu nombreux, par la superficie du pays) ont une bonne connaissance du marché (Il est utile de les rencontrer et les écouter). Les Flandres sont très tournées vers l’Allemagne (les Flamands sont multilingues, et habitués à travailler en plusieurs langues) ; les industries françaises y sont peu connues. Le caractère des Flamands (vis-à-vis de la négociation) est à rapprocher, en partie, de celui des Néerlandais.
Les Belges n’apprécient pas l’improvisation, l’amateurisme (le marché y est très concurrentiel) ; une négociation doit porter sur l’étude du besoin des clients, et le respect des engagements (qualité, normes, prix).

Négocier en Chine :

Lors de négociations, les chinois ne disent pas ce qu’ils pensent, mais ce qu’ils estiment que les étrangers veulent entendre ; en revanche, ils se plaignent de la rudesse et de la grossièreté des occidentaux. On peut penser que, selon les critères chinois, la conduite de l’occidental est si gauche qu’elle provoque une alerte et oblige l’asiatique à remplacer la réponse directe par une remarque qui puisse sauver son interlocuteur de la position embarrassante où il s’est mis.
Les chinois sont impassibles, autant pour gêner l’interlocuteur, que pour voir comment la situation sociale évolue, et comment il convient de s’y adapter. Ils ont pour objectif de garder la face et de ménager l’autre. Eviter à l’interlocuteur de perdre la face.
Maintenir la relation sociale dans un cadre stable et permanent, gérer la durée, sont des habitudes culturelles (proverbe chinois : « si nous ne le faisons pas, c’est la prochaine génération qui le fera »).
Garder la face est également un mécanisme linguistique, de la même manière que certains gestes (et conduites) sont appropriés à la situation, certains sujets de conversation s’imposent (ou sont interdits) selon les circonstances. Parler de la pluie et du beau temps, résume bien certaines interdictions.

Négocier aux Etats Unis :

Les Etats-Unis sont un continent en soi, égocentrique, ils sont le monde. La connaissance des autres pays y est faible, la conscience que d’autres cultures existent est nulle. C’est donc au négociateur européen de faire tout le chemin culturel, d’autant plus que les Américains ne parlent pratiquement pas de langue étrangère.
Le marché y est dur (on dit que le métro de New York est moins dangereux que le business), et les arguments financiers sont les seuls valables. Tout se paye, et tout y est cher. Il faut donc être bref, rapide, concret et positif.

Négocier avec des américains (quelque soit le sujet), c’est préparer ses phrases et arguments, donner son objectif rapidement, aller à l’essentiel, être concret et déterminé (professional, clean). Les choses doivent avancer et l’on doit voir qu’elles avancent.

Négocier aux Pays Bas :

Les Néerlandais sont de tempérament nordique, ils donnent une grande importance à la valeur de la parole donnée (qui a valeur d’écrit : attention au découplage entre valeur légale d’une parole, et valeur psychologique – ceci est également valable pour le téléphone). Pas de fausses promesses ; ne pas perdre l’objectif de vue : faire des affaires et gagner de l’argent. Ils sont habitués à travailler avec d’autres pays, d’autres cultures, d’autres langues : ils sont ouverts et peu chauvins en affaires.
Négocier le plus souvent en anglais, ou en allemand : tout le monde le parle, bien que de nombreuses personnes parlent, aussi, plus ou moins bien français. Utiliser une langue sobre, précise et sans interprétation possible : « oui, mais » signifie oui pour un Néerlandais (et plutôt non pour un Français). Lors d’une première rencontre, envoyer une documentation à l’interlocuteur avant le rendez-vous (puis arriver à l’heure : comportement souvent reproché aux Français). On est sûr que l’interlocuteur aura préparé l’entretien, il faut donc en faire de même de son côté, être concret, aller vite à l’essentiel : le produit, ses caractéristiques, son prix.
Trois points sont souvent reprochés aux entreprises françaises : l’adaptation des produits au marché (goûts, normes), l’adaptation aux habitudes commerciales (étiquetage, mode de transport), la réciprocité en affaires.

Pour conclure

Nous négocions tous les jours, souvent inconsciemment, avec des gens de tous niveaux, tant des connaissances que de parfaits inconnus. Dans le milieu organisationnel, la négociation est aussi pratique courante. Même si tous les employés doivent viser un même objectif, en pratique, l’organisation est un forum d’échanges et de négociations. La complexité introduite ces dernières années dans les organisations (mondialisation, changements organisationnels et technologiques, déclin de l’autorité…) a engendré une croissante interdépendance entre les acteurs. L’habileté en négociation est devenue une condition de survie de l’entreprise ainsi que des acteurs à l’intérieur de ces mêmes organisations. Tout organisateur qui veut connaître du succès doit donc maîtriser ce domaine. Il se doit d’élaborer une stratégie et de concevoir sa mise en oeuvre.